Con más de 100 años en México, esta empresa global, referente en el sector de las telecomunicaciones, se enfrentó al rápido crecimiento de su centro de servicio a clientes, GSC (Global Service Center), al pasar de 50 a tres mil empleados en solo dos años; por ello la forma de brindar servicio debía unificarse en todo el equipo.

Con más de 100 años en México, esta empresa global, referente en el sector de las telecomunicaciones, se enfrentó al rápido crecimiento de su centro de servicio a clientes, GSC (Global Service Center), al pasar de 50 a tres mil empleados en solo dos años; por ello la forma de brindar servicio debía unificarse en todo el equipo.

La elaboración y puesta en marcha de una estrategia y campaña de comunicación para reforzar la implementación del Programa de Cultura de Servicio (Service Culture Program), fue el reto que Ericsson dio a Carrer; con el objetivo de transformar el entendimiento de lo que es “servicio”.

La empresa en ese momento sumaba nueve desarrollos en construcción, y varios más en pipeline; manejando un sólido modelo de negocio e inversión, Angular se encontró frente al reto de crear una comunicación fuerte que pudiera disolver todas las dudas sobre los riesgos naturales en este segmento de inversión; la certeza era la oferta y la promesa a comunicar.

La empresa en ese momento sumaba nueve desarrollos en construcción, y varios más en pipeline; manejando un sólido modelo de negocio e inversión, Angular se encontró frente al reto de crear una comunicación fuerte que pudiera disolver todas las dudas sobre los riesgos naturales en este segmento de inversión; la certeza era la oferta y la promesa a comunicar.

La elaboración y puesta en marcha de una estrategia y campaña de comunicación para reforzar la implementación del Programa de Cultura de Servicio (Service Culture Program), fue el reto que Ericsson dio a Carrer; con el objetivo de transformar el entendimiento de lo que es “servicio”.

Un profundo trabajo de consultoría permitió diagnosticar la situación a la que CHC se enfrentaba; se realizaron entrevistas con ejecutivos y administradores, workshops con empleados de la empresa, brand immersion, market benchmark, análisis de la estructura de recursos humanos y recopilación de información general de CHC.

La estrategia convirtió a los colaboradores de la marca en el eje central de todo el proceso de atención al cliente, al comenzar por servirlos a ellos y lograr que cada uno se viera representado en “ser servicio”; transformando la conversación y apropiándose de la responsabilidad de brindar atención oportuna desde una nueva manera de ser.

La estrategia convirtió a los colaboradores de la marca en el eje central de todo el proceso de atención al cliente, al comenzar por servirlos a ellos y lograr que cada uno se viera representado en “ser servicio”; transformando la conversación y apropiándose de la responsabilidad de brindar atención oportuna desde una nueva manera de ser.

Se desarrollaron herramientas digitales e impresas a partir de la nueva identidad, con el fin de proyectarla y delinear su personalidad frente a sus diferentes tipos de clientes.

Carrer también se ocupó de diseñar el perfil del líder, trabajando de manera estrecha con el área de recursos humanos e involucrándose así integralmente en el proceso de formación, reclutamiento y capacitación de su equipo.

Ericsson logró de manera exitosa involucrar a su personal en el Programa de Cultura de Servicio, convirtiendo a este en referente de atención y compromiso con sus clientes.

Carrer también se ocupó de diseñar el perfil del líder, trabajando de manera estrecha con el área de recursos humanos e involucrándose así integralmente en el proceso de formación, reclutamiento y capacitación de su equipo.

Ericsson logró de manera exitosa involucrar a su personal en el Programa de Cultura de Servicio, convirtiendo a este en referente de atención y compromiso con sus clientes.

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